引用第87楼元心于07-01-2010 20:51发表的 :
_BP!{~&; 显然，X的行为是不对的，不过作为一个非管理者，他的工作错误一部分问题出在管理者身上。
>p;cbp[ht 1.叮当既然兼管了这个部门，那么就要对这个部门的问题负责，而不是只用“30%的心思”，事实上，或许还不到这个数。因为正常来讲，你接受一个部门，至少要和前任管理者做一个简单的交接，至少包括人员素养（才4个人而已），基本流程，特殊注意事项。从叮当的论述上看，这些都没有做过。即便前任管理者不愿意交接，也可以通过其他渠道了解，譬如人事，譬如和同事谈话沟通。这些都是最起码的，如果做了这些做了，就不会连自己的一些权限流程都不知道，这是致命的。如果说X有错误，那么叮当显然是有重大失误的。
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{9e 2.叮当在事发之后的处理，我认为是非常不妥的，也是极其危险的，当然这个危险是潜在的，无论对公司，还是你自己。首先，你不是经过内部整顿或是沟通，而是通过外部（人事）调查、上级（老总）询查，虽然获得了人事的认错，老总的指天发誓，但是这些经历，换位考虑，如果是你，你是否可以愉快的接受（被兴师问罪的状态）？
Wz] ny3K[. 3.向老板汇报，并提议备胎，显然是扼杀了X的本公司职业生命，论坛其他同学的美好建议（再给他机会、为己所用等等）都已经不再有可能，老板一般不可能留用一个如此违规（有被放大的嫌疑）的业务人员；同时，对于你自己，老板也会有印象，你的管理是否不够到位？
Tz{f 5c& 3.我们知道一个公司的业务是非常重要的，何况你这个只有4个人的部门，一个重要业务人员的重要性是不言而喻的，而且所有主要客户还都在他手里（而作为管理者的你已经“疏忽了客户的感受”），在这样的情况下，你直接向老板汇报，并采取果断针对他的行动（一系列会议，宣布），那么如果这人真有异心，那么根本不会给你备胎的机会，立马带着客户重新找东家。换句话说，你有能力把客户弄回来吗？如果有损失，那么这个损失的责任该由谁来承担。
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